Mellomlederens ulike roller og utfordringer i et endringsperspektiv – Del 1/2.

Mellomlederens rolle

Mellomlederens rolle er et hyppig diskutert tema, noen mener at rollen kan bli overflødig i fremtiden, andre mener at det er den viktigste rollen i en virksomhet og atter andre igjen mener at dette er en rolle som er i evig skvis og kan benevnes som “dritten i midten”. Grunnen til at jeg velger å trekke frem mellomlederens ulike roller og utfordringer, er fordi jeg mener det er viktig for både organisasjoner og ledere selv. Det å være bevisst på hvilke roller man inntar og hvordan dette påvirker organisasjonens måloppnåelse på både kort og lang sikt.

Stort ansvar

Det ligger et stort ansvar på mange mellomledere. Mellomleder står som regel midt i en skvis mellom toppledelsen og medarbeiderne, og det er vanskelig å tilfredstille alle parter. I store organisasjoner er det ofte mange mellomleder med store ansvarsområder og mange direkterapporterende. I tillegg stiller gjerne organisasjonene ulike krav til operativ ledelse, tilstedeværelse, administrasjon, budsjetter, lønnsomhet og har ofte mange ulike retningslinjer for hva man skal utføre som leder. Jeg  vil her belyse disse utfordringene og hvordan dette påvirker organisasjonens evne til å oppnå sine målsettinger.

“Mellomlederen står i stadig skvis mellom toppledelse og medarbeidere” – Click to Tweet

Administrator vs. Leder.

Med dette innlegget ønsker jeg å få belyst utfordringene mellomledere opplever i forhold til forventningene som stilles fra organisasjonen. Spesifikt vil jeg ta for meg dette i forhold til rollene administrator og leder, og hvilke legger vekt på hos sine ledere. Jeg vil videre se på hvordan dette fokuset påvirker muligheten for å oppnå vellykkede endringer. Dette sett i sammenheng, vil si noe om hvilke utfordringer både mellomlederne og organisasjoner har i forhold til å nå sine målsettinger. Jeg vil fokusere på utfordringene mellomledere opplever i forbindelse med en rollekonflikt mellom det å drive administrasjon og det å drive med ledelse. Jeg vil her ta for meg Kotter (1988) og Zaleznik (1977) sin teori om ledelse og administrasjon. Teoriene viser ulike syn på dette, og kan knyttes opp mot de reelle utfordringene mellomledere opplever i sin hverdag. I en travel hverdag, kan det fort bli til at man driver mer med administrasjon og dermed et fokus på å oppnå kortsiktige mål. Dette kan gå på bekostning av langsiktige mål og planer, og beslutninger kan komme kjapt og oppleves som lite gjennomtenkte. Dette er spesielt aktuelt i dagens virksomheter, som stadig er i endring og der tempoet fortsetter å øke. I og med at endring er en stor del av lederes hverdag, vil de ulike rollene også påvirke hvordan endringer utføres.

“Vi må kunne ta oss tid til å stoppe opp i hverdagen og tenker over hva vi faktisk gjør” – Click to Tweet

Endringsledelse

Endringsledelse er en sentral utfordring i forhold til rollene administrasjon og ledelse. Her vil fokuset være på hvilke forutsetninger som bør være til stede for en vellykket endring og hvilke lederegenskaper dette fordrer. Dette kan sees i sammenheng med rollene administrasjon og ledelse. Her vil forandringskurven (Scott og Jaffee 1989) gi en oversikt over de ulike stadiene i en endringsprosess. For en vellykket endring har Ulrich (1997) definert 7 kritiske faktorer. Vellykkede endringer vil påvirke organisasjoners evne til å realisere sine mål, og jeg vil se på hvilken rolle en leder bør inneha for å kunne lede en vellykket endring.

Hvilken rolle skal vi velge?

I følge John Kotter (Kotter 1988) er administrasjon og ledelse to helt forskjellige aktiviteter. Han mener allikevel at begge aktiviteter er nødvendig og at en leder må beherske begge områdene. Administrasjon dreier seg om å planlegge, budsjettere, organisere, kontrollere, løse problemer, og å skape ro og orden. Dette er en kort oppsummering av administrasjon, og vi ser her at det stort sett dreier seg om relativt kortsiktig planlegging og utføring av kortsiktige oppgaver. Ledelse derimot dreier seg om å legge opp retning, utvikle langsiktige visjoner, utvikle team, inspirere, motivere og fremme endring. Her ser vi at det i hovedsak dreier seg om langsiktig mål. Jeg vil senere i innlegget diskutere følgene av hvordan ulik fordeling mellom disse to ulike rollene kan påvirke bedriftens evne til å realisere sine mål. Kotter har et nyansert bilde på dette, og mener at en leder har mulighet til å variere sin adferd og dermed kunne kombinere begge rollene.

“En god leder har mulighet til å variere sin adferd og dermed kunne kombinere ulike roller” – Click to Tweet

Abraham Zaleznik (Zaleznik 1977) mener i motsetning til Kotter, at en og samme person ikke kan romme disse to ulike funksjonene. Han mener at man her står over to så forskjellige og motstridende roller at det er behov for helt ulike personer til å utføre disse. Han utrykker også videre en bekymring for at administrator kulturen er i ferd med å overta, og at det er mye viktig ved en leders rolle som da vil går tapt. I følge han er administratorlederen en som ønsker å unngå konflikter, er flittig, intelligent og faglig teknisk dyktig. Dette mener han kan komme i veien for ledelse som er preget av visjoner, fantasi, kreativitet, risikovillighet og villighet til å tolerere usikkerhet. Det kan stilles spørsmål om dette er et syn som glorifiserer lederen og hvor mye denne enkeltpersonen kan yte for en organisasjon i sin rolle som leder.

De 4 faser

Scott og Jaffee (1989) tar for seg en endrings forløp gjennom fire faser. Den første er benektingsfasen der en emosjonelt eller kognitivt blokkerer det faktum at en endring vil skje. Andre fase er reaksjonsfasen der man innser at endringen vil skje og man reagerer med sinne, angst og tristhet. Denne fasen kalles også motstandsfasen. Den tredje fasen kalles undersøkelsesfasen og det er her man begynner å se fremover og lete etter nye muligheter. Siste og fjerde fase kalles tilpasningsfasen. Her begynner man å komme tilbake til normal tilstand og man kan begynne å engasjere seg i å bygge en ny fremtid. Denne teorien bygger på hendelser som ikke er planlagte og skjer relativt rask, og en situasjon man ikke har kontroll over. Selv om denne teorien tar for seg plutselig og uforutsette forandringer vil denne kunne inneholde visse typiske elementer som vil være til stede ved en hver endring. Det vil også være mulig å si noe om hvilke faktorer som da er viktig for en leder å fokusere på for å kunne gjennomføre en vellykket endring.

De 7 kritiske faktorer

Ulrich (1997) tar for seg syv kritiske faktorer for en vellykket endring. De syv faktorene er forankring av endring, skape felles erkjennelse av behov, skape en visjon, mobilisere forpliktelser, forandre systemer og instrukser, overvåke fremgang og få forandringen til å vare. Å forankre endringen går på at man bør ha noen som eier og leder endringen samtidig som hver enkelt deltaker skal få eierskap til endringen. Andre faktor som er å skape felles erkjennelse av behov, må til for å sikre at alle forstår hvorfor endringen skal gjennomføres og at de blir overbevist om at endringen er nødvendig. En visjon må skapes for å ha et konkret mål og vite hva man vil oppnå med endringen. Deretter må man mobilisere forpliktelser som går på å få med seg flest mulig, og hindre motstand mot endring. Videre må systemer og strukturer tilpasses til ønsket endring, dette gjelder blant annet ledelsesverktøy og ulike prosedyrer og prinsipper. Når dette er gjort er det tid for å overvåke fremgangen, definere delmål, bedømme og synliggjøre fremgang. Til slutt gjenstår det viktige arbeidet med å få endringen til å vare ved å sikre at planer blir gjennomført, at det ligger forpliktelser til grunn og at innføringen forgår som planlagt. Ut i fra denne teorien kan det se ut som en endringsprosess er relativt tidkrevende og krever god planlegging. Dette må sees opp i mot Scott og Jaffee (1989) sitt endringsforeløp som beskriver bråe uforutsette endringer. Det blir derfor interessant å vurdere hvilken rolle en leder bør innta for en vellykket endring og hvilke utfordringer dette kan gi mellomlederen for å nettopp kunne oppnå sentrale målsettinger.

Hva skal jeg så velge?

Mange virksomheter fokuserer i hovedsak på mellomledere som har god detaljkunnskap, er flittig, teknisk dyktig og intelligent. Oppgavene til mellomlederne vil også være å planlegge, prioritere, løse problemer og å skape ro og orden. Vi ser at dette kan bli en form for ad-hoc ledelse der man opererer fra dag til dag, og fra problem til problem. Tempoet i hverdagen gjør sitt til at det blir slik, og at langsiktige planleggingsprosesser blir lagt til side og kan i værste fall bli nedprioritert. Det kan oppleves som man er opptatt av å se umiddelbare resultater fra måned til måned, men er mindre opptatt av langsiktige følger og lønnsomhet. Dette vil være en type leder som driver med administrasjon.

Administratorrollen

Fordelen med å være en administrator vil være at man gjerne har god faglig kunnskap, man løser raskt problemer og konflikter, og man holder driften gående på en god måte. Utfordringen ved kun å være en administrator, vil være at langsiktige planer og visjoner enten vil bli glemt eller nedprioritert. Om man det da plutselig blir nødvendig eller tid til langsiktig planlegging, vil man da ikke være godt trent i dette. Kvaliteten på arbeidet vil gjerne være noe dårligere, enn om man hadde hatt fokus på dette hele tiden. Langsiktig planlegging er noe man må ha fokus på i hverdagen om man skal klare å oppnå de målsettinger som er satt. Mange mellomledere går fra å være flinke spesialister til å bli leder. Dette fordi man er dyktig i jobben som spesialist, men det er ikke nødvendigvis slik at en flink spesialist utgjør en god leder. Dette viser seg fort i synkende motivasjon og lav mestringsfølelse, og det blir gjerne til at man velger enkleste utvei og jobber som en administrativ leder. Dette gjør at de ofte unngår konflikter, ønsker å være likt av alle medarbeidere, unnviker upopulære avgjørelser, og motsetter eller unnviker endringer. Dette fordi endringer kan skape missnøye og uro. I et slikt arbeidsmiljø vil man fort stå på ”stedet hvil”, og dette vil være en stor utfordring i forhold til å oppnå organisasjonens målsettinger. Det vil derfor også være nødvendig for mellomlederne å kunne utføre ulike ledelsesoppgaver, og ikke kun takle det å drive med administrasjon.

Ledelsesrollen

Fordelen med å uttøve ledelse vil være at man legger opp retning, utvikler langsiktige visjoner og målsettinger, inspirerer og motiverer medarbeidere og man er med på å fremme endring. Det er også en viktig egenskap ved ledelse at man evner å tolerere enn viss usikkerhet. I dagen samfunn der utviklingen stadig går raskere og man må kunne omstille seg raskt, er dette viktige egenskaper for en leder å kunne beherske. Det er viktig for en leder å kunne skape resultater gjennom andre, og dette oppnår man kun ved å uttøve ledelse. Det er også veldig viktig for virksomheter som ønsker å være i forkant, at ledere fremmer og skaper endring. Dette er med på å bidra til konstant fornyelse og vil gi fortrinn i den stadige økende konkurransen i markedet. Det å uttøve ledelse bør sees på som en viktig del av en leders hverdag, og bør prioriteres mer enn det gjøres i dag. Dette må selvfølgelig forankres også i toppledelsen, slik at det blir gitt tid og rom for å uttøve dette. Det er ikke noe som skjer over natten, men det må tilrettelegges for både i hverdagen og gjennom både lederrekruttering og lederutvikling.

“Er det et stort behov for mer ledelse, også i mellomlederrollen?” – Click to Tweet

Ikke gå glipp av del 2 i denne serien, der du blant annet får lese mer om det faktisk er mulig å kombinere de 2 ulike rollene eller ikke, og hva som skal til for å oppnå vellykkede endringsprosesser. Stay tuned!

Les også: Mellomlederens ulike roller og utfordringer i et endringsperspektiv – Del 2/2.

Mens du venter kan du la deg selv bli inspirert av denne videoen (delt av @Krohntraaseth på Twitter), om Management vs Leaderships av Kotter han selv.( 4:23 min) :